泰勒主义是所有现代管理理论的基石，其灵感和组织模式来自17世纪牛顿物理学的思想和原则，并且是为满足19世纪工业革命的需要所构建的。然而，牛顿物理学的重要地位在20世纪初逐渐被量子物理学所取代，而21世纪的世界也显然与19世纪的世界大相径庭。显然泰勒主义已经无法满足当今商业社会的需要，社会需要一种新型的管理模式，那么这种新模式会是什么样子呢？
弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856-1915）被尊称为“科学管理之父”
现如今，绝大多数的组织使用的管理模式是弗雷德里克·泰勒在19世纪为满足工业革命的需要所构思建立的。历经时代变迁，21世纪的世界显然与19世纪的大相径庭。19世纪的世界更为稳定、简单，变化缓慢可预测，市场与供应链更为局部且孤立，沟通慢而受限，员工期望值较低，技术进步基本围绕工业机器展开。现在，企业领袖正努力在一个复杂、不稳定和不确定的世界中茁壮成长，快速变化、持续创新、全球互联无处不在。即时通信司空见惯，量子物理学也催生了新型数字技术、新材料和新制造工艺。领导者必须应对环境危机，与更多样化的员工打交道。现在的员工受到更好的教育，或有不同的背景和文化，渴望从工作中获取不同的回报。同时，员工对于权威和个体力量的态度正在发生改变，消费者的期望也变得更加多样化、更加严苛。许多人认为泰勒主义无法满足当今商业社会的需要，并呼吁一种新型的管理模式。这种新模式会是什么样子呢？
若想了解管理的未来，我们需要更好地了解管理的过去，包括人们对管理的认知，认知所基于的假设，理所当然的事物——世界的本质、组织的本质以及领导者和员工的本质。
泰勒主义是所有现代管理理论的基石，其灵感和组织模式来自17世纪牛顿物理学的思想和原则。正如牛顿将宇宙视作一台巨大的机器一样，泰勒极力主张组织也应是一台运转良好的机器，它被划分为原子式相互独立的“部门”，“部门”均由“上层”控制，并遵循明确的官僚规则。泰勒自己便是一名机械工程师，在18世纪的工业时代，泰勒与大多数西方人的世界观皆源于牛顿物理学的基本假设：宇宙是机械的、简单的，它遵守特定法则（具有决定性）且可以预测；人类是独一无二的，与自然和宇宙完全分离，人类似乎享有特权，可肆意开发攫取自然资源；正如宇宙遵循等级划分的规则一样，人类也被视为一个由潜力、角色和职能决定所组成的等级体系，其中高层者统治底层者。这些假设奠定了泰勒式公司的管理基础。
然而，牛顿物理学在20世纪初逐渐被探索宇宙形成及其运行方式的量子物理学所取代：纠缠的能量子（即量子）取代了牛顿孤立的物质原子，海森堡的不确定性原理取代了牛顿的决定论，复杂性、动态及持续变化取代了简单和稳定，参与式的宇宙观取代了人类观察者的“孤岛式”分离观，在这个宇宙中，观察者和被观察者实现共同创造的统一。但人类终究没有脱离自然和宇宙。相反，我们的疑问、观察和实验在创造世界方面发挥着“积极”作用，这在对于气候变化的毁灭性影响中表现得十分明显。量子科学的延续——复杂性科学表明，我们人类是活性量子系统（即复杂适应系统），同宇宙中所有其他事物一样，我们都是由同样的物质——“能量子”组成的，它与动植物等其他所有地球生物一样，都是按照同样的原则组织和行动的。
我的一生始终在致力于论证这样一种观点，量子物理学催生了一种新的世界观、一种新型范式——人类是自然和宇宙的一部分并为其负责。这种范式让我们认识到，万物互联且相互包含，因而世间没有距离、没有分离与“他人”。宇宙、自然和人类都是动态的、不断变化的、自组织的活性量子系统的一部分，没有等级制度，没有“小人物”或“低层人物”，每个人、每个事物都具备无限的潜力，在复杂的、动态的宇宙中发挥着创造性的作用。我认为，这种新型物理学及其世界观为我们提供了一种管理组织的新范式，我将之称为“量子管理理论”。“量子管理理论”改变了我们看待组织的方式，甚至改变了我们对工作本质的认知。我认为它描绘了管理的大未来。量子管理理论的灵感源于量子物理学、复杂性科学以及活性生命系统在内的所有量子系统的基本运行原则。它提出，组织应被视为一个有意识的、有生命的系统，即活性量子系统（包括人类在内的一切有机生命），也被称为复杂适应系统（Complex Adaptive Systems，CAS）。这样的公司是整体性的，通过系统构成要素内部间以及内部与外部环境的共创性对话，不断演变进化，重新定义自身；它们也是自组织的，任何来自外部或“上层”的强行控制都会分离系统的内部组成，破坏系统的创造性。因此，量子管理理论不仅需要放手管理和非引导型的领导方式，消除令人窒息的官僚主义，同时呼吁消除科层制，组建小型多职能的自组织团队，让所有员工可以充分发挥其潜力。最后，量子管理理论主要针对人类系统，因此它认为组织中员工的目的、价值、愿望和动机以及涌现的组织文化，也应被视为其系统动力学的一部分。“量子管理”奠基人、被称为融合东西方智慧的当代思想家的丹娜·左哈尔认为“量子管理理论”为我们提供了一种管理组织的新范式，改变了我们看待组织的方式，甚至改变了我们对工作本质的认知复杂适应系统根据自己的内在逻辑生长，以自组织、自适应的方式进化，从而确保其存在（可持续性）、成长与创造力。系统的每个要素都与其他所有要素保持“协调一致”，并不断适应内部系统的变化和需求以及周围环境中的外部系统要素，如温度、阳光以及资源。这些有机的复杂适应系统包含了量子物理本身的所有基本设计原则，而出于一切实际用途的考虑，其均为活性量子系统。但是，如果该系统受到任何形式的外部控制，系统的组成要素就会彼此“分离”，并失去其自身的自组织能力，进而可能导致系统生病，甚至瘫痪。自然系统中没有科层制，也没有自上而下的控制。在量子宇宙中，万物相互联系、相互纠缠，包括偌大宇宙的整体量子系统在内的每一个量子系统都遵循零距离的原则。量子公司也具备某种“系统智能”，其内部系统囊括了所有员工及其技能、知识、才智，以及不断适应、发现、创造和成长的潜力。同时，公司也会嵌入更大的外部系统之中——用户满意度、忠诚度，社会乃至整个全球社区的健康与稳定，变幻莫测的气候变化，人口迁移模式和法规，全球稳定与合作甚至是与竞争对手的某种程度合作的需要，这些外部因素都可以直接影响一个公司的生存和发展。由此可见，每个量子公司都是一个兼具内外特质的生态系统。量子宇宙并非由因果关系构成的，而是由各种关系创造和支配的。当公司战略家制订预期的结果或目标时，他们应该询问：“我们需要建立何种关系来实现这一目标？”如今的相互联系和相互依赖的世界使得“零距离的量子纠缠”成为日常，紧密、合作、双赢的关系成为内部和外部系统成功运转的必要条件。因此，量子管理要求企业打破孤立的部门和职能间的边界或界限。企业基建与企业文化则鼓励建立关系：包括领导者与员工之间，员工与员工之间，业务部门与职能部门之间，组织与更大的生态系统（消费者、社区、全体社会以及自然环境）之间。所有的科学本身发展的驱动力在于不断提出问题，并通过不断实验找寻问题的答案。在量子物理学中，问题创造答案，每个问题都能从量子潜力的海域中创造一个新的现实。鼓励提问的公司往往喜欢创造和创新，它们设想各种潜在的策略以做出更好的决策。量子公司形成多个“自组织团队”或“自治单位”，并赋能它们聚焦自身的问题和实验。它们更像爵士音乐的即兴演奏会，具备自由发挥不确定性和实验性的基础设施与文化，在这其中可以提出不同的问题，思考不同的目标、产品和功能。员工的角色不再固定，他们被激励着演奏“不同的乐器”、尝试风险并实验不同的“配乐”，量子领导者正是这一主题空间的把控者。所有的量子系统同时具备“波”和“粒子”两种特性。每个人都与其他所有人相互纠缠，同时每个人都有独立的身份，那是他们行动的源泉。量子公司既是“粒子”，也是“波”。“粒子状”的自组织团队自主决策，制定自己的策略，直接面向客户；“波状”的、强大的中央操作系统则提供了共同的愿景、价值观、目标和KPI（关键绩效指标），将自组织团队及其活动聚合为一个整体的系统。同时，自组织团队的“波状”特性在其与生态系统其他团队的共创合作中也有所展现。量子宇宙具有明确的方向感。通过不断地在构成要素之间建立新的关系，它总是在形成新的秩序，产生新的信息，变得越来越丰富并激发新的潜力。复杂适应系统也具有明确的方向感，它们意在不断发展或成长并保持可持续性，与这种增长驱动力相对应的量子管理则体现在公司的目的感上。这家公司为什么存在？它是做什么的？它的使命是什么？它为谁服务？具有明确的目的感并可以回答此类问题的公司是正直的、有意义的，它们的员工也更加投入、更积极主动，因而更具生产力。量子系统和复杂适应系统是不确定的，或者至少是不可预测的，它们处于秩序和混沌、现实和潜力之间的边缘，不确定性使它们变得更为灵活，积极响应所处的环境，朝着任意方向发展。量子公司必须能够迅速适应和应对当今商业世界的快速变化及不确定性，其基础设施绝不应像麦卡诺或乐高般规整，而应更像橡皮泥般灵活，任意形状，随意改变。量子公司被划分为多个“自组织团队”，它们拥有各自的“大脑”，具备更丰富、更广泛、更创新的产品和服务，从而更能满足市场动态变化的需求，公司也会因“自组织团队”能分散风险，而接受它们“实验”的失败。地球生态岌岌可危。量子公司身处自然之中，是自然的一部分。作为地球生态系统中的共创性伙伴，它们既是依赖者，也是保护者。量子组织投入大量时间，使用环保的生产工艺为市场研发创新绿色产品，以期达到维护自然秩序的目的。同时，量子公司也身处社会之中，是社会的一部分，致力于为社会和消费者创造价值。虽然西方科学家发现了量子物理学，但他们从未真正理解它。量子现实的本质，以及由此产生的新的世界观，对西方人来说都是陌生的。相反，对中国人而言，这些基本理念可以追溯到《易经》等相关典籍、老子的道家思想、儒家的道德观念，甚至是中国共产党的许多思想中。由此可见，中国的“量子历史”已然长达3000多年，因此量子管理范式的首次实践发生在中国也就不足为奇了。如今，许多中国企业正在践行量子管理理论的原则和组织结构。海尔集团是首家实施量子管理理论的大型跨国公司，海尔董事局主席张瑞敏先生提出的“人单合一”商业模式首次以实用商业模式的形式呈现量子管理理论，让我们有机会在实践中一睹理论的一些特征。2021年9月17日，在第五届人单合一模式引领论坛上，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏发表主题演讲像他那一代的许多男孩一样，张瑞敏十几岁的时候被分配到一家街道工厂工作。他和许多同辈的青年工人总想着如何更好地经营工厂，但是主管们总是打压这种想法，“你来这不是思考的，凡事需按吩咐去做”。当时的张瑞敏便立下誓言，终有一天会创办一家让员工思考的公司。如今，海尔的使命与愿景两大支柱便体现了这一点：一是赋予员工最大的自主权，使其能够发挥最大的潜力；二是保障高质量的产品和个性化服务，给予用户最大限度的选择自由和最小的选择困难。“在海尔，人人都是CEO，用户即领导”成为公司的座右铭。2005年，首席执行官张瑞敏开始实施“人单合一”管理模式，践行零距离的驱动原则。海尔精简了中层管理人员并摆脱了痛苦的命令链决策制定过程，彻底消除了科层制。张瑞敏放弃了CEO的一切权力，将自己看作提供灵感、促进用户需求满足的角色。员工被划分为3～20人的小型、独立、多功能、自组织的小微企业（以下简称“小微”），部分仍想留在海尔的“中层管理者”成为这些企业的CEO。员工甚至是海尔外部人员，均有权发起链群合约，形成新的“小微”。目前海尔生态系统中有4000家“小微”，“小微”们通过与用户进行密切的共创对话，来设计和制造自己的产品，它们决定自己的雇佣和薪酬政策，从客户那里直接获取利润。每个“小微”行使自己企业的权利，员工成为真正的企业家。“小微”们不仅拥有小型初创企业的灵活性和独立性，同时兼具服务平台的供应和服务优势，使其作为独立的自组织“小微”运作。所有的“小微”都可以在内部市场上自由交易，或是从外部供应商采购相关需求产品。近年来，海尔引入了“场景”的概念，即将相关产品组合打包，在一次交易中满足客户的多种需求。2019年，海尔推出生态品牌，多个“小微”相互之间或与外部公司签订临时合同，为客户提供多样化的场景解决方案。整个公司现在是一个巨大的工业生态系统，一个“公司群”交互形成的内部生态系统，是与外部公司合作产生的更广泛、更交互的生态系统的一部分，实现了万物互联。这种“零距离”的商业模式使得海尔从一个家电企业，发展为涉足医疗保健、医疗设备、服装、农业、房地产、食品和金融等领域，将诸多潜力转化为新的现实，如同一个持续进化的活性生命系统（复杂适应系统），不断地自我重塑与发展进步。如今，海尔在欧洲、美国和日本的子公司以及富士康也纷纷采用了“人单合一”量子管理模式。（本文摘选自丹娜·左哈尔在《管理》上的发表的文章《管理大未来》。关于“量子管理”在中国的实践，作者在文中还分析了韩都衣舍、天能集团两个案例。）
